Quels postes contacter en priorité sur LinkedIn pour acquérir des clients à l’international plus efficacement ?

Lors de la prospection sur LinkedIn, identifier en priorité les bonnes personnes à contacter a souvent plus d’impact sur les résultats que le nombre de personnes ajoutées chaque jour. Pour la plupart des entreprises de commerce extérieur, la première prise de contact doit cibler les fonctions directement liées aux achats, à la chaîne d’approvisionnement et à l’introduction de produits : responsables des achats, acheteurs par catégorie, responsables de la chaîne d’approvisionnement ou des opérations obtiennent généralement plus facilement des réponses utiles que les fondateurs ou les CEO. Pour les produits techniques ou sur mesure, les fonctions d’ingénierie, de produit et de qualité doivent être intégrées plus tôt à la liste.

Le choix des fonctions ne doit pas se limiter au niveau hiérarchique. Au sein de l’acheteur, les intervenants diffèrent selon les étapes : expression du besoin, sélection des fournisseurs, validation technique et approbation budgétaire. Si les commerciaux ne ciblent que le décideur le plus haut placé, ils risquent de se heurter à un manque d’informations, à des transferts lents ou à une absence prolongée de réponse. À l’inverse, s’ils ne contactent que les exécutants de terrain, ils peuvent se retrouver dans une situation où l’interlocuteur est intéressé mais ne peut pas faire avancer le projet. L’approche la plus sûre consiste à déterminer, selon la logique d’achat du produit, qui sont les utilisateurs, les influenceurs et les approbateurs, puis à organiser l’ordre des prises de contact.

Commencez par les fonctions achats, mais ne recherchez pas uniquement « Purchasing Manager »

Les fonctions liées aux achats constituent généralement le premier point d’entrée pour l’acquisition de clients à l’export via LinkedIn, car elles prennent en charge la recherche de fournisseurs, les premières demandes de prix, la comparaison des offres et la coordination de l’homologation. Pour les produits fortement standardisés, pouvant être achetés sur catalogue et selon des spécifications, tels que les composants génériques, les emballages, les fournitures de bureau ou les biens de consommation courants, les acheteurs peuvent souvent déterminer rapidement si un fournisseur peut intégrer la liste des candidats.

Lors de la recherche, les intitulés de poste ne doivent pas être trop restrictifs. Les entreprises désignent très différemment les fonctions achats. Les postes cibles courants comprennent :

• Procurement Manager, Purchasing Manager, Buyer, Senior Buyer ;
• Sourcing Manager, Strategic Sourcing Manager, Commodity Manager ;
• Category Manager, particulièrement adapté au commerce de détail, aux biens de consommation et aux achats réalisés via des plateformes ;
• Procurement Specialist, Purchasing Specialist, adaptés à la présélection de projets et au sourcing quotidien ;
• Import Manager ou des postes liés aux achats à l’importation, adaptés aux distributeurs et revendeurs dépendant d’approvisionnements transfrontaliers.

Parmi eux, les fonctions de Buyer et de Sourcing sont souvent plus adaptées à un premier message que celles de « Director ». Les premiers sont plus fréquemment en contact avec de nouveaux fournisseurs et sont plus sensibles aux échantillons, aux MOQ, aux délais de livraison, aux matériaux, aux certifications et à la structure des prix. Lorsqu’un message est précis, la probabilité de réponse est généralement supérieure à celle d’une présentation d’entreprise trop générale.

Les fonctions achats présentent toutefois aussi des limites. Si le produit nécessite une modification de moule, un développement conjoint, une compatibilité système ou une validation rigoureuse, les acheteurs décident rarement seuls d’un changement de fournisseur. En ne ciblant que les achats dans ce cas, vous obtiendrez des réponses peu engageantes telles que « veuillez envoyer le catalogue », sans pouvoir réellement faire avancer le projet.

Pour les produits complexes, établissez simultanément des contacts techniques et produit

Pour les équipements industriels, les composants électroniques, la quincaillerie sur mesure, le matériel associé aux logiciels, les produits liés au médical, ainsi que toute catégorie nécessitant la confirmation de plans ou une validation des performances, la valeur des fonctions techniques est souvent supérieure à ce que les commerciaux imaginent. Les ingénieurs, chefs de produit et responsables R&D ne sont pas nécessairement chargés de passer commande, mais ils peuvent déterminer si un fournisseur est qualifié pour être évalué par le service achats.

Vous pouvez cibler en priorité des postes tels que Engineering Manager, Product Manager, R&D Manager, Technical Director, Design Engineer et Quality Manager. Le contenu de la prise de contact doit correspondre à leur langage de travail : expliquez clairement les matériaux, les interfaces, les conditions de résistance, les plages de tolérance, les documents de test, les procédés de fabrication ou les phases de développement pouvant être accompagnées, plutôt que d’insister d’emblée sur la « force de l’usine » ou les « avantages de prix ».

Les fonctions techniques n’ont pas besoin de longs arguments commerciaux. Un message concis indiquant l’application visée par le produit, les contraintes spécifiques qu’il peut résoudre et les documents de validation disponibles suffit à l’interlocuteur pour juger s’il vaut la peine de le transmettre à l’équipe interne. Par exemple, pour les ingénieurs, des paramètres d’échantillon, des explications de compatibilité et une assistance sur les plans sont plus utiles qu’un catalogue complet de produits.

Les fonctions chaîne d’approvisionnement et opérations conviennent pour aborder les enjeux de livraison

Lorsque l’achat de produits privilégie davantage la stabilité de l’approvisionnement, la rotation des stocks, la distribution régionale ou la coordination de plusieurs sites de production, il est pertinent de placer les fonctions de chaîne d’approvisionnement et d’opérations en priorité. Les postes tels que Supply Chain Manager, Operations Manager, Logistics Manager et Planning Manager n’émettent pas forcément directement les commandes d’achat, mais ils imposent des exigences concernant les variations de délais, les risques de rupture de stock, les modes d’emballage, les rythmes de réapprovisionnement et la flexibilité des commandes.

Ces contacts doivent être approchés en priorité dans les situations suivantes : l’acheteur dispose de plusieurs zones de vente ou entrepôts ; le produit présente une saisonnalité et des cycles de stockage marqués ; les commandes concernent plusieurs SKU et des réapprovisionnements en petites quantités ; les difficultés antérieures du client concernent davantage la livraison que le prix unitaire. Le message de prospection doit mettre l’accent sur l’organisation de l’approvisionnement, par exemple sur l’articulation des cycles de production, l’adaptation de l’emballage au stockage ou la possibilité de prendre en charge des livraisons échelonnées, plutôt que de répéter les arguments de vente du produit.

Les réponses des fonctions chaîne d’approvisionnement ne génèrent pas forcément immédiatement des demandes de renseignements, mais elles permettent de comprendre le véritable mécanisme d’achat du client. Si l’interlocuteur pose de nombreuses questions sur les délais, les stocks et les conditions de livraison, les contacts liés aux achats et aux finances devront être ajoutés ultérieurement à la cartographie des contacts, plutôt que de se précipiter pour relancer sur le devis.

Les dirigeants ne sont pas le premier choix, mais ils doivent être inclus dans ces deux situations

Les postes de direction tels que CEO, Founder, Owner et Managing Director sont adaptés aux petits importateurs, aux entreprises familiales, aux marques émergentes et aux distributeurs dont l’activité est fortement centralisée. Dans ce type d’entreprise, les décisions d’achat, de produit et de financement peuvent être concentrées entre les mains d’une ou deux personnes ; contourner les responsables pour rechercher un « responsable achats » peut au contraire ne pas permettre d’identifier un interlocuteur efficace.

L’autre situation concerne les collaborations elles-mêmes de nature stratégique, telles qu’une distribution exclusive, une marque conjointe, une allocation de capacité de production à long terme ou l’entrée sur un nouveau marché. Dans ce cas, la direction doit comprendre la logique de coopération, mais le premier contact doit toujours éviter un discours excessivement ambitieux. Présentez d’abord une opportunité de catégorie, une capacité d’approvisionnement ou une différenciation produit pertinente pour son activité, puis prévoyez des échanges plus approfondis selon les retours obtenus.

Pour les grandes entreprises cibles, les dirigeants conviennent davantage comme contacts de second niveau : après avoir déjà contacté les fonctions achats, produit ou chaîne d’approvisionnement, expliquez l’orientation de la coopération dans un message très concis. Le rôle des messages adressés à la direction est de créer une visibilité interne ; ils ne doivent pas être considérés comme le seul canal de prospection de masse.

Organiser les combinaisons de fonctions selon le type d’achat est plus efficace que d’ajouter des contacts isolés

En pratique, il n’est pas nécessaire d’ajouter un grand nombre de contacts au sein d’une entreprise cible en une seule fois. Commencez par sélectionner 2 à 4 fonctions liées à la chaîne d’achat, observez leurs descriptions de poste, leurs publications et les informations de la page de l’entreprise, puis déterminez l’ordre des prises de contact. Si les acheteurs sont responsables du sourcing et les techniciens des spécifications, commencez en priorité par la personne qui peut le plus facilement évaluer l’adéquation du produit, tout en conservant l’autre comme complément pour la suite.

Après la correspondance des postes, trois informations doivent encore être confirmées

Premièrement, vérifiez si le contact couvre la catégorie cible. Certains responsables achats ne sont chargés que des achats indirects, des fournitures de bureau ou d’une sous-catégorie spécifique ; un même intitulé de poste ne signifie pas que le périmètre d’achat est identique. Les mentions telles que category, commodity et product line dans le profil personnel ont davantage de valeur de référence que l’intitulé lui-même.

Deuxièmement, vérifiez si l’entreprise de l’interlocuteur dispose de la capacité nécessaire pour prendre en charge les achats. La logique d’achat diffère entre les distributeurs, les propriétaires de marques, les fabricants et les entrepreneurs de projet. Les fabricants peuvent rechercher des composants associés, les propriétaires de marques accordent de l’importance à la différenciation des produits et aux documents de conformité, tandis que les distributeurs se préoccupent davantage de l’exhaustivité de la gamme et de la stabilité de l’approvisionnement. Sans cette analyse, même une sélection très précise des postes peut conduire à proposer le produit à une entreprise inadaptée.

Troisièmement, vérifiez si le premier message correspond aux missions du poste. Les acheteurs doivent évaluer rapidement les capacités d’approvisionnement, les ingénieurs doivent confirmer l’adéquation technique, les responsables des opérations se préoccupent des modalités de livraison, et les dirigeants ne consacreront du temps qu’aux contenus directement liés à la croissance de l’activité. Envoyer le même modèle à tout le monde fait généralement perdre son sens à la sélection des postes.

Le point de départ de la prospection sur LinkedIn n’est pas de trouver la personne occupant le poste le plus élevé, mais celle qui est la plus susceptible de faire avancer l’étape suivante. Commencez par ouvrir la communication avec les fournisseurs via les fonctions achats, puis impliquez, selon la complexité du produit, des contacts techniques, produit ou chaîne d’approvisionnement ; si nécessaire, faites de la direction un interlocuteur de coordination. La combinaison de contacts ainsi établie se rapproche davantage du véritable parcours décisionnel de l’acheteur.