ما المناصب التي ينبغي البدء بالتواصل معها على LinkedIn لاكتساب عملاء التجارة الخارجية بشكل أكثر فعالية؟

عند بدء التواصل عبر LinkedIn، فإن تحديد الشخص الذي ينبغي الاتصال به أولاً غالباً ما يؤثر في النتائج أكثر من عدد الأشخاص الذين تضيفهم يومياً. بالنسبة لمعظم شركات التجارة الخارجية، ينبغي أن تركز الجولة الأولى من التواصل على المناصب المرتبطة مباشرة بالشراء وسلسلة التوريد وإدخال المنتجات: مسؤولو المشتريات، ومشترو الفئات، ومسؤولو سلسلة التوريد أو العمليات، إذ يكون الحصول منهم على ردود فعّالة عادة أسهل مقارنة بالمؤسسين أو الرؤساء التنفيذيين CEO؛ أما المنتجات التقنية أو المخصصة، فينبغي إدراج مناصب الهندسة والمنتجات والجودة في القائمة في وقت أبكر.

لا ينبغي اختيار المناصب بناءً على مستوى المسمى الوظيفي فقط. فداخل جهة الشراء، يختلف المشاركون من طرح الاحتياج وفرز الموردين والتأكيد التقني إلى اعتماد الميزانية. إذا ركز موظفو تطوير الأعمال على صناع القرار الأعلى فقط، فمن السهل أن يواجهوا نقصاً في المعلومات أو بطئاً في الإحالة أو عدم استجابة لفترة طويلة؛ وإذا اتصلوا فقط بالمنفذين في المستويات الأساسية، فقد يقعون في حالة «مهتمون ولكنهم غير قادرين على الدفع قدماً». والأكثر أماناً هو تحديد المستخدمين والمؤثرين والمعتمدين وفقاً لمنطق شراء المنتج، ثم ترتيب أولوية التواصل.

ابدأ بمناصب المشتريات، ولكن لا تبحث عن “Purchasing Manager” فقط

تكون المناصب المتعلقة بالمشتريات عادة المدخل الأول لاكتساب عملاء التجارة الخارجية عبر LinkedIn، لأن شاغليها يتولون جمع الموردين وطلب عروض الأسعار الأولية ومقارنة الأسعار وتنسيق التأهيل. بالنسبة للمنتجات ذات المستوى العالي من التوحيد والتي يمكن شراؤها وفقاً للكتالوجات والمواصفات، مثل الأجزاء العامة ومواد التغليف واللوازم المكتبية والسلع الاستهلاكية التقليدية، يستطيع موظفو المشتريات غالباً تحديد ما إذا كان المورد سيدخل قائمة المرشحين بسرعة أكبر.

عند البحث، لا ينبغي تضييق كلمات المسمى الوظيفي أكثر من اللازم. فتسمية وظائف المشتريات تختلف كثيراً بين الشركات، وتشمل المناصب المستهدفة الشائعة:

• Procurement Manager، Purchasing Manager، Buyer، Senior Buyer؛
• Sourcing Manager، Strategic Sourcing Manager، Commodity Manager؛
• Category Manager، وهو مناسب خصوصاً للشراء في قطاعات التجزئة والسلع الاستهلاكية والمنصات؛
• Procurement Specialist، Purchasing Specialist، وهما مناسبان للفرز الأولي للمشروعات والتوريد اليومي؛
• Import Manager أو المناصب المتعلقة بمشتريات الاستيراد، وهي مناسبة لتجار القنوات والموزعين الذين يعتمدون على التوريد عبر الحدود.

من بين هذه المناصب، تكون وظائف Buyer وSourcing غالباً أنسب من “Director” للرسالة الأولى. فأصحابها يتواصلون مع الموردين الجدد بوتيرة أعلى، ويكونون أكثر حساسية للعينات والحد الأدنى لكمية الطلب MOQ ومدة التسليم والمواد والشهادات وهيكل الأسعار. وعندما تكون الرسالة محددة، يكون احتمال الرد عادة أفضل من رسالة تعريف عامة بالشركة.

لكن لمناصب المشتريات حدوداً أيضاً. فإذا كان المنتج يتطلب تعديل القوالب أو التطوير المشترك أو توافق الأنظمة أو تحققاً صارماً، فنادراً ما يقرر موظفو المشتريات وحدهم ما إذا كان ينبغي تغيير المورد. في هذه الحالة، سيؤدي التواصل مع المشتريات وحدها إلى ردود منخفضة الالتزام مثل «يرجى إرسال الكتالوج»، مع صعوبة تحقيق تقدم جوهري.

بالنسبة للمنتجات المعقدة، أنشئ في الوقت نفسه جهات اتصال فنية وعلى مستوى خط المنتجات

بالنسبة للمعدات الصناعية والمكونات الإلكترونية والأجزاء المعدنية المخصصة والأجهزة الداعمة للبرمجيات والمنتجات المتعلقة بالمجال الطبي، وأي فئات تتطلب تأكيد الرسومات أو التحقق من الأداء، تكون قيمة المناصب التقنية غالباً أعلى مما يتوقعه موظفو تطوير الأعمال. قد لا يكون المهندسون ومديرو المنتجات ومسؤولو البحث والتطوير مسؤولين عن إصدار الطلبات، لكنهم قد يقررون ما إذا كان المورد مؤهلاً لتقييمه من قبل قسم المشتريات.

يمكن التركيز على مناصب مثل Engineering Manager وProduct Manager وR&D Manager وTechnical Director وDesign Engineer وQuality Manager. وينبغي أن يتوافق محتوى التواصل مع لغة عملهم: وضّح المواد والواجهات وظروف التحمل ونطاقات التفاوت وملفات الاختبار وعملية الإنتاج أو مراحل التطوير التي يمكن التعاون فيها، بدلاً من التأكيد أولاً على أن «قدرات المصنع قوية» أو أن «الأسعار تنافسية».

لا تحتاج المناصب التقنية إلى عرض ترويجي مطول. فرسالة موجزة تشرح تطبيق المنتج والقيود المحددة التي يمكن حلها ومواد التحقق التي يمكن توفيرها، تكفي لتمكين الطرف الآخر من تحديد ما إذا كانت تستحق الإحالة إلى الفريق الداخلي. فعند التواصل مع العاملين في الهندسة مثلاً، تكون معلمات العينات وشرح التوافق ودعم الرسومات أكثر فائدة من كتالوج منتجات كامل.

مناصب سلسلة التوريد والعمليات مناسبة لمعالجة مشكلات التسليم

عندما يركز شراء المنتجات بدرجة أكبر على استقرار التوريد ودوران المخزون والتوزيع الإقليمي أو التنسيق بين مواقع إنتاج متعددة، يجدر تقديم مناصب سلسلة التوريد والعمليات في الأولوية. قد لا تصدر وظائف مثل Supply Chain Manager وOperations Manager وLogistics Manager وPlanning Manager أوامر الشراء مباشرة، لكنها ستطرح متطلبات بشأن تقلبات مواعيد التسليم ومخاطر نفاد المخزون وأساليب التغليف وإيقاع إعادة التوريد ومرونة الطلبات.

يُناسب التواصل مع هذه الجهات كأولوية في الحالات التالية: وجود عدة مناطق مبيعات أو مستودعات لدى المشتري؛ ووجود موسمية ودورات تخزين واضحة للمنتجات؛ وتضمن الطلبات عدة وحدات حفظ مخزون SKU وإعادة توريد بكميات صغيرة؛ وتركيز المشكلات السابقة للعميل على التسليم أكثر من سعر الوحدة. وينبغي أن تركز رسالة التطوير على ترتيبات التوريد، مثل كيفية ربط دورات الإنتاج، وما إذا كان التغليف مناسباً للتخزين، وما إذا كان يمكن دعم التسليم على دفعات، بدلاً من تكرار إرسال مزايا المنتج.

قد لا تؤدي ردود مناصب سلسلة التوريد إلى استفسارات فوراً، لكنها تساعد في تحديد آلية الشراء الحقيقية لدى العميل. فإذا كثرت استفسارات الطرف الآخر حول مواعيد التسليم والمخزون وشروط التسليم، ينبغي لاحقاً إضافة المعنيين بالمشتريات والمالية إلى خريطة جهات الاتصال، بدلاً من الاستعجال في طلب عرض سعر.

الإدارة العليا ليست الخيار الأول، لكنها ضرورية في هاتين الحالتين

تناسب المناصب العليا مثل CEO وFounder وOwner وManaging Director المستوردين الصغار والشركات العائلية والعلامات التجارية الناشئة وتجار القنوات ذوي الأعمال شديدة التركيز. ففي هذه الشركات قد تتركز قرارات الشراء والمنتجات والتمويل في يد شخص أو شخصين، وقد لا يؤدي تجاوز المسؤول للبحث عن «مدير مشتريات» إلا إلى عدم العثور على جهة فعالة.

أما الحالة الأخرى فهي عندما تكون الشراكة نفسها ذات طبيعة استراتيجية، مثل الوكالة الحصرية أو العلامة التجارية المشتركة أو تخصيص طاقة إنتاجية طويلة الأجل أو دخول سوق جديدة. عندئذٍ تحتاج الإدارة العليا إلى فهم منطق التعاون، لكن ينبغي للرسالة الأولى مع ذلك تجنب الطرح المبالغ فيه. اطرح أولاً فرصة فئة أو قدرة توريد أو اختلافاً في المنتج مرتبطاً بأعمالهم، ثم رتّب تواصلاً أعمق وفقاً للتغذية الراجعة.

بالنسبة للشركات المستهدفة الأكبر حجماً، تكون الإدارة العليا أنسب كجهة اتصال في المستوى الثاني: بعد التواصل بالفعل مع مناصب المشتريات أو المنتجات أو سلسلة التوريد، يُشرح اتجاه التعاون عبر رسالة مختصرة للغاية. تتمثل وظيفة رسالة الإدارة العليا في بناء الظهور الداخلي، ولا ينبغي اعتبارها القناة الوحيدة للتطوير على نطاق واسع.

ترتيب مجموعة المناصب وفقاً لنوع الشراء أكثر فعالية من إضافة جهات اتصال منفردة

في التطبيق العملي، لا يلزم إضافة عدد كبير من جهات الاتصال في الشركة المستهدفة دفعة واحدة. قم أولاً بفرز 2 إلى 4 مناصب مرتبطة بسلسلة الشراء، وراقب وصف مسؤولياتها ومحتواها المنشور ومعلومات صفحة الشركة، ثم حدد ترتيب التواصل. فإذا كان موظف المشتريات مسؤولاً عن التوريد وموظف التقنية مسؤولاً عن المواصفات، فابدأ بالطرف الذي يسهل عليه أكثر تحديد مدى توافق المنتج، مع الاحتفاظ بالطرف الآخر كتكملة لاحقة.

بعد مطابقة المسمى الوظيفي، يجب أيضاً تأكيد ثلاث معلومات

أولاً، هل تغطي جهة الاتصال فئة المنتج المستهدفة؟ بعض مسؤولي المشتريات لا يتولون سوى المشتريات غير المباشرة أو مشتريات المكاتب أو فئة فرعية محددة، ولا يعني تطابق المسمى الوظيفي تطابق نطاق الشراء. وتكون العبارات مثل category وcommodity وproduct line في الملف الشخصي أكثر قيمة مرجعية من المسمى نفسه.

ثانياً، هل تمتلك الشركة التي يعمل بها الطرف الآخر القدرة على استيعاب المشتريات؟ يختلف منطق الشراء بين الموزعين وأصحاب العلامات التجارية والمصنعين ومقاولي المشروعات. فقد يبحث المصنعون عن مكونات داعمة، بينما يهتم أصحاب العلامات التجارية باختلاف المنتج ووثائق الامتثال، ويولي الموزعون اهتماماً أكبر باكتمال الفئة واستقرار التوريد. ومن دون هذا المستوى من التقييم، قد يؤدي حتى اختيار المناصب بدقة إلى دفع المنتجات نحو شركات غير مناسبة.

ثالثاً، هل تتوافق الرسالة الأولى مع مهام المنصب؟ يحتاج موظفو المشتريات إلى تحديد قدرة التوريد بسرعة، ويحتاج العاملون في الهندسة إلى تأكيد التوافق التقني، ويهتم موظفو العمليات بترتيبات التسليم، بينما لن يخصص كبار المسؤولين وقتاً إلا للمحتوى المرتبط مباشرة بنمو الأعمال. إن إرسال القالب نفسه إلى الجميع يفقد عملية اختيار المناصب معناها عادة.

ليست نقطة بداية تطوير الأعمال عبر LinkedIn هي العثور على صاحب أعلى منصب، بل العثور على الشخص الأكثر احتمالاً لدفع الخطوة التالية. ابدأ بمناصب المشتريات لفتح التواصل مع الموردين، ثم أضف جهات اتصال من التقنية أو المنتجات أو سلسلة التوريد وفقاً لتعقيد المنتج، واجعل الإدارة العليا طرفاً للتنسيق عند الضرورة. إن مجموعة جهات الاتصال التي تُبنى بهذه الطريقة تكون أقرب إلى مسار اتخاذ القرار الفعلي لدى المشتري.