Comment les entreprises du secteur des énergies renouvelables peuvent-elles choisir leurs marchés cibles à l’international ?

Pour choisir un marché de promotion à l’international, une entreprise du secteur des énergies nouvelles ne doit pas se limiter à la capacité installée locale ou au niveau de soutien des politiques publiques. Elle doit surtout déterminer si les clients ciblés ont des besoins d’achat clairement établis, si ses produits peuvent être commercialisés dans le respect des exigences applicables et si les coûts de livraison des commandes restent maîtrisables. Un marché où la demande est forte, mais où les exigences de certification sont élevées, les canaux de distribution fermés ou le service après-vente trop éloigné, ne constitue pas nécessairement une bonne cible pour un premier investissement.

Une méthode plus pragmatique consiste à définir d’abord les produits et les types de clients visés, puis à comparer dans un même tableau les conditions d’accès réglementaires, la demande accessible, le paysage concurrentiel et le coût d’acquisition des clients. La taille du marché détermine le potentiel maximal, tandis que les qualifications, les canaux et les capacités de service dont dispose déjà l’entreprise déterminent la part de ce potentiel qui peut se transformer en commandes réelles.

Définir d’abord les clients visés, puis comparer les pays et les régions

Le « marché des énergies nouvelles » englobe le photovoltaïque, le stockage d’énergie, les infrastructures de recharge et les composants associés. Les modes de décision des clients varient considérablement selon les produits. Le fait qu’un pays ait besoin de solutions de stockage résidentiel ne signifie pas que ses projets de stockage à l’échelle du réseau conviennent à un nouvel entrant. Les clients potentiels d’équipements de recharge peuvent également être des opérateurs, des entreprises d’ingénierie ou des intégrateurs d’équipements, dont les cycles d’achat et les critères diffèrent.

Pour l’évaluation, il est préférable de définir chaque marché cible selon les critères suivants : « pays ou région + produit + type de client + cas d’usage ». Par exemple, une entreprise de convertisseurs pour systèmes de stockage peut évaluer séparément les installateurs locaux, les intégrateurs de systèmes de stockage et les distributeurs d’équipements, plutôt que de déterminer de façon générale si le pays accorde de l’importance au stockage. Les premiers accordent davantage d’importance à l’approvisionnement, à la compatibilité et à l’assistance technique ; les seconds peuvent aussi exiger une politique tarifaire stable, des garanties de disponibilité des stocks et une protection des canaux de distribution.

L’évaluation de la demande ne doit pas reposer uniquement sur le volume de recherches. Les données de recherche indiquent les produits et les questions que les clients recherchent, mais ne prouvent pas directement qu’ils disposent d’un budget d’achat ni qu’ils ont l’intention de conclure une transaction. Il convient de les compléter par les appels d’offres de projets, les informations des associations professionnelles, les listes de clients potentiels, les catalogues de produits des distributeurs et les exigences d’achat publiées, afin de déterminer si la demande relève d’un achat final, de l’étude d’une solution ou d’une simple recherche d’informations.

Transformer les mesures favorables en commandes accessibles

Les projets liés aux énergies nouvelles sont souvent soumis à des subventions, à la fiscalité, aux règles de raccordement au réseau et aux conditions des marchés publics. Pour évaluer les politiques, l’essentiel n’est pas d’augmenter le budget promotionnel à la simple annonce d’une mesure de soutien, mais de vérifier à qui elle s’adresse, sa période de validité et ses modalités d’application locales : l’avantage est-il destiné aux utilisateurs finaux, aux développeurs de projets ou aux fabricants d’équipements ? Pour bénéficier du soutien, les clients doivent-ils utiliser des équipements provenant d’une source donnée ou respecter un taux de contenu local ?

Les exigences d’accès au marché doivent également être examinées pour chaque modèle de produit et chaque contexte de vente. Les équipements de stockage peuvent être soumis à des exigences en matière de sécurité des batteries, de transport, de recyclage et d’installation ; les équipements raccordés au réseau doivent respecter les règles du réseau et les normes techniques locales ; pour les équipements de recharge, il faut vérifier les exigences relatives aux connecteurs, aux communications et à l’installation. Même lorsqu’un produit a obtenu une certification internationale, cela ne permet pas de conclure automatiquement qu’il satisfait à toutes les exigences du marché cible.

Il est recommandé d’associer chaque exigence à une partie responsable et à un coût : les essais sont-ils effectués par le fabricant ou les démarches sont-elles prises en charge par l’importateur ou l’installateur local ? Faut-il un représentant local, une assurance responsabilité civile ou un service après-vente permanent ? Si des certifications essentielles font défaut, il convient d’inclure leur délai d’obtention et leur coût estimé dans les frais d’accès au marché, puis de vérifier les exigences en vigueur auprès des autorités locales compétentes, des organismes de certification ou de prestataires spécialisés avant tout investissement important.

Pour comparer la concurrence, comprendre pourquoi les clients changent de fournisseur

Le nombre de concurrents indique le dynamisme d’un marché, mais pas la difficulté d’y entrer. Dans certains marchés, les fournisseurs sont nombreux, mais les clients ont encore peu de choix dans certaines plages de puissance, certains délais de livraison ou certains types d’assistance technique. Dans d’autres, les prix semblent offrir une marge de manœuvre, mais les achats sont en réalité verrouillés par les réseaux de distribution en place, les qualifications exigées pour les projets et les réseaux de service après-vente.

Il est possible de sélectionner des produits directement concurrents sur le marché local et de comparer leurs modalités de tarification publiées, leurs conditions de garantie, leurs délais de livraison, leurs documents de certification, les types de références présentées et l’étendue de leurs services. Pour les produits destinés à des projets dont les prix ne sont pas publiés, les échanges avec les distributeurs ou les demandes de devis peuvent aider à comprendre les conditions d’achat, mais un devis isolé ne doit pas être considéré comme le prix moyen du marché.

L’analyse doit ensuite être rapprochée des capacités de l’entreprise : si son seul avantage est un prix départ usine plus bas, alors que ses concurrents peuvent fournir des pièces détachées localement, des formations à l’installation et une assistance rapide, un prix bas ne suffira pas nécessairement à remporter des projets. À l’inverse, une entreprise disposant déjà de modèles conformes aux exigences locales du réseau, d’une documentation technique complète en anglais ou de clients existants susceptibles de la mettre en relation avec des partenaires locaux peut avoir intérêt à tester le marché en priorité, même si celui-ci n’est pas le plus vaste.

Évaluer les coûts de promotion sur l’ensemble du parcours d’acquisition

Le coût de la promotion à l’international ne se limite pas aux frais liés aux clics publicitaires. Les montants d’achat et les exigences techniques des équipements liés aux énergies nouvelles varient considérablement. Le parcours allant de la recherche du client à la visite du site web, à l’envoi d’une demande, à la validation technique, au devis et à la conclusion de la vente peut nécessiter plusieurs échanges. Comparer uniquement le coût par clic de différents marchés risque de conduire à privilégier des régions où le trafic est peu coûteux, mais où les demandes qualifiées sont rares.

Le budget doit au minimum couvrir la localisation du site web et de la documentation technique, la production de contenu, la publicité ou le développement de canaux, le suivi des prospects, les échantillons et l’assistance technique nécessaire. Pour les produits exigeant une évaluation sur site, il faut également tenir compte des déplacements, de la coordination avec les partenaires et de la préparation du service après-vente. Les indicateurs suivants peuvent servir à comparer les marchés :

• Coût par demande qualifiée : coûts de promotion du marché et de suivi des prospects ÷ nombre de demandes répondant aux critères du client cible.
• Coût d’acquisition client estimé : investissements liés à la promotion et aux ventes ÷ nombre de clients acquis attribuables à ces investissements sur la même période ; lorsque l’échantillon est insuffisant pendant la phase de validation, distinguer les résultats réels des prévisions.
• Contribution par client : marge brute estimée des commandes, diminuée des coûts associés aux certifications spécifiques, à la logistique, aux commissions des canaux et au service après-vente.

La définition d’une demande qualifiée doit être harmonisée à l’avance. Par exemple, le client doit se trouver dans un pays cible, le produit recherché doit correspondre à l’offre de l’entreprise et la demande doit contenir des informations exploitables sur le projet ou l’achat. Sans cette définition commune, les données de coûts de différents marchés ne sont pas comparables, car les critères de sélection varient. Lorsque les cycles de projet sont longs, il convient également de consigner le nombre de prospects passés à l’évaluation technique, ayant demandé un devis ou ayant satisfait à l’examen des qualifications du client, afin de ne pas tirer de conclusions hâtives sur les résultats des tests en se fondant uniquement sur le chiffre d’affaires réalisé.

Déterminer les priorités au moyen de tests à petite échelle

Après le premier tri, les marchés peuvent être répartis en trois catégories : à tester en priorité, à aborder une fois certaines conditions réunies et à différer. Les obstacles réglementaires clairement établis ou les responsabilités de service après-vente impossibles à assumer doivent conduire à écarter un marché, plutôt que d’être compensés par de bonnes notes sur d’autres critères. Les marchés restants peuvent ensuite être classés en fonction de la demande, de la concurrence, des coûts d’acquisition et des coûts de livraison.

Par exemple, deux régions présentent une demande de stockage d’énergie commercial et industriel. Dans la région A, les projets sont plus nombreux, mais l’entreprise ne dispose pas encore des certifications requises ni d’un partenaire pour les services d’installation. Dans la région B, les projets potentiels sont moins nombreux, mais les modèles existants de l’entreprise répondent aux exigences techniques déjà formulées par les clients, et un distributeur partenaire peut fournir l’assistance nécessaire. Avec un budget limité, la région B peut être testée en premier, tandis que la région A nécessite au préalable de vérifier les certifications et de mettre en place un réseau de service. Il s’agit d’un exemple de décision fondée sur les conditions d’accès au marché, qui ne décrit pas les performances d’un pays en particulier.

Pendant la phase de validation, il est préférable de fixer pour chaque marché une période de test, un budget et des critères d’arrêt identiques, puis de prendre contact avec les clients potentiels au moyen de pages produit ciblées, de campagnes de référencement payant ou de canaux professionnels. Outre le nombre de demandes, il convient d’analyser le profil des clients, les cas d’usage, le calendrier d’achat, les principales objections et les raisons empêchant l’établissement d’un devis. Si les prospects signalent principalement l’absence de certifications ou l’insuffisance des services locaux, augmenter simplement le budget promotionnel ne résoudra guère le problème.

Lorsqu’un marché compte des clients cibles pouvant faire l’objet d’un suivi régulier et que la contribution prévisionnelle des commandes est susceptible de couvrir les coûts d’acquisition et de livraison, l’entreprise peut accroître ses contenus localisés, ses partenariats de distribution et ses investissements promotionnels. La priorité des marchés cibles doit également évoluer en fonction de l’avancement des certifications, des retours des clients et des conditions réglementaires, plutôt que de reposer sur un classement ponctuel des pays considéré comme une conclusion immuable en matière d’expansion internationale.