¿Cómo elegir mercados objetivo para la expansión internacional de empresas del sector de las nuevas energías?

Al elegir mercados internacionales para promocionar productos de energía nueva, las empresas no deben fijarse únicamente en la capacidad instalada local de energía nueva o en el nivel de apoyo de las políticas. También deben determinar si los clientes objetivo tienen una necesidad de compra concreta, si los productos pueden comercializarse legalmente y si los costes de entrega tras obtener pedidos son controlables. Un mercado con una demanda elevada, pero con barreras de certificación altas, canales cerrados o servicios posventa lejanos, no necesariamente es adecuado para ser uno de los primeros mercados en los que invertir.

Un método de selección más práctico consiste en definir primero los productos y los tipos de clientes y, después, comparar en una misma tabla los requisitos de acceso establecidos por las políticas, la demanda a la que se puede llegar, el panorama competitivo y el coste de adquisición de clientes. El tamaño del mercado determina el límite máximo de la oportunidad, mientras que las certificaciones, los canales y la capacidad de servicio actuales de la empresa determinan cuántas de esas oportunidades pueden convertirse en pedidos reales.

Defina primero a quién vender y luego compare países y regiones

El «mercado de la energía nueva» abarca la energía fotovoltaica, el almacenamiento de energía, las instalaciones de recarga y los componentes relacionados. Los procesos de decisión de compra varían mucho según el producto. Que en un país exista demanda de almacenamiento doméstico no significa que los proyectos locales de almacenamiento a escala de servicios públicos sean adecuados para nuevos participantes. Los clientes potenciales de los equipos de recarga también pueden ser operadores, contratistas de ingeniería o integradores de equipos, cada uno con ciclos de compra y prioridades diferentes.

Para la evaluación, conviene definir cada mercado objetivo como «país o región + producto + tipo de cliente + escenario de aplicación». Por ejemplo, una empresa de inversores para almacenamiento de energía puede evaluar por separado a los instaladores locales, los integradores de sistemas de almacenamiento y los distribuidores de equipos, en lugar de limitarse a determinar de forma general si el país da importancia al almacenamiento de energía. Los primeros suelen priorizar el suministro, la compatibilidad y la asistencia técnica; los segundos también pueden exigir precios estables, garantías de disponibilidad de inventario y protección del canal.

La evaluación de la demanda tampoco debe basarse únicamente en el volumen de búsquedas. Los datos de búsqueda pueden mostrar qué productos y cuestiones están consultando los clientes, pero no demuestran directamente que dispongan de presupuesto de compra o que tengan intención de cerrar una operación. Conviene contrastarlos con licitaciones de proyectos, información de asociaciones del sector, listas de clientes potenciales, catálogos de productos de distribuidores y requisitos de compra publicados para determinar si la demanda proviene de compras de usuarios finales, investigaciones sobre soluciones o consultas informativas generales.

Las ventajas de las políticas deben convertirse en pedidos a los que sea posible acceder

Los proyectos de energía nueva suelen estar sujetos a subvenciones, impuestos, normas de conexión a la red y condiciones de contratación pública. Al evaluar las políticas, lo importante no es aumentar el presupuesto de promoción al detectar una medida de apoyo, sino confirmar quiénes pueden beneficiarse, los plazos de solicitud y las condiciones de aplicación local: ¿las ventajas se destinan a los usuarios finales, a los promotores de proyectos o a los fabricantes de equipos? ¿Para recibirlas, los clientes deben utilizar equipos de un origen específico o cumplir un porcentaje de contenido local?

Los requisitos de acceso también deben desglosarse según el modelo del producto y el contexto de venta. Los equipos de almacenamiento de energía pueden estar sujetos a requisitos de seguridad de las baterías, transporte, reciclaje e instalación; los equipos conectados a la red deben cumplir las normas técnicas y de la red eléctrica locales; y, para los equipos de recarga, hay que verificar los requisitos de interfaces, comunicaciones e instalación. Aunque un producto ya cuente con una determinada certificación internacional, no se debe dar por hecho que cumple todos los requisitos del mercado objetivo.

Se recomienda asignar a cada requisito una parte responsable y un coste: ¿las pruebas las realiza el fabricante o se encarga de ellas el importador o instalador local? ¿Se necesita un representante local, un seguro de responsabilidad civil o un servicio posventa continuo? Si aún no se dispone de alguna certificación clave, hay que incluir el plazo de certificación y los costes previstos en los costes de entrada y, antes de realizar una inversión formal, confirmar los requisitos vigentes con las autoridades locales competentes, los organismos de certificación o proveedores de servicios especializados.

Al comparar el panorama competitivo, céntrese en por qué los clientes cambiarían de proveedor

El número de competidores solo indica el nivel de actividad del mercado, no la dificultad de entrar en él. En algunos mercados hay muchos proveedores, pero los clientes siguen teniendo pocas opciones en determinados rangos de potencia, plazos de entrega o asistencia técnica. En otros, aunque los precios de los productos parezcan ofrecer margen, las compras están condicionadas en la práctica por los canales existentes, las certificaciones de los proyectos y las redes de servicio posventa.

Se pueden seleccionar productos que compitan directamente en el mercado local y comparar las modalidades de cotización publicadas, las condiciones de garantía, los plazos de entrega, la documentación de certificación, los tipos de casos de éxito y el alcance del servicio. En el caso de productos para proyectos sin precios publicados, se pueden consultar las condiciones de compra a través de distribuidores o solicitudes de cotización, pero no conviene considerar una cotización aislada como el precio medio del mercado.

El análisis debe volver a las capacidades propias de la empresa: si la única ventaja es un precio de fábrica más bajo, mientras que los competidores pueden ofrecer repuestos locales, formación para la instalación y una respuesta rápida, el precio bajo quizá no baste para conseguir pedidos de proyectos. En cambio, si la empresa ya dispone de modelos adaptados a los requisitos de la red eléctrica local, documentación técnica completa en inglés o clientes actuales que puedan presentarle a socios locales, puede ser más conveniente realizar una primera validación en ese mercado, aunque no sea el de mayor tamaño.

Calcule los costes de promoción junto con todo el proceso de adquisición de clientes

Los costes de la promoción internacional no se limitan al coste de los clics en anuncios. El importe de compra y los requisitos técnicos de los equipos de energía nueva varían mucho. Desde la búsqueda del cliente y la visita al sitio web hasta el envío de una solicitud, la confirmación técnica, la cotización y el cierre de la venta, pueden ser necesarias varias rondas de comunicación. Comparar únicamente el coste por clic de distintos mercados puede llevar a elegir regiones con tráfico barato, pero pocas consultas válidas.

El cálculo del presupuesto debe incluir, como mínimo, la localización del sitio web y de la documentación técnica, la creación de contenido, la publicidad o el desarrollo de canales, el seguimiento de contactos, las muestras y la asistencia técnica necesaria. Para los productos que requieren una evaluación in situ, también deben tenerse en cuenta los viajes, la coordinación con socios y la preparación del servicio posventa. Se pueden utilizar los siguientes criterios para comparar mercados:

• Coste por consulta válida: gastos de promoción y seguimiento de contactos ÷ número de consultas que cumplen los criterios de cliente objetivo.
• Coste de adquisición de clientes previsto: inversión relacionada con la promoción y las ventas ÷ número de clientes cuyas compras se atribuyen a esas acciones durante el mismo período; si la muestra durante la fase de validación es insuficiente, deben distinguirse los resultados reales de las previsiones.
• Contribución por cliente: margen bruto previsto del pedido menos los costes relacionados, como certificaciones específicas, logística, comisiones de canal y servicio posventa.

La definición de consulta válida debe acordarse de antemano. Por ejemplo, el cliente pertenece a un país objetivo, el producto que desea comprar coincide con la oferta de la empresa y proporciona información sobre un proyecto o una compra que permita realizar un seguimiento. De lo contrario, los datos de costes de distintos mercados no podrán compararse, ya que se habrán aplicado criterios de selección diferentes. Cuando el ciclo del proyecto sea largo, también conviene registrar el número de contactos que han pasado a la evaluación técnica, solicitado una cotización o superado la verificación de las credenciales del cliente para evitar descartar demasiado pronto los resultados de las pruebas basándose en el valor de las ventas cerradas.

Determine el orden de prioridad mediante una validación a pequeña escala

Una vez realizada la selección inicial, los mercados pueden clasificarse en tres categorías: prioritarios para la validación, adecuados para entrar una vez que se cumplan ciertas condiciones y aplazados. Los mercados con obstáculos claros de acceso o responsabilidades de servicio posventa que la empresa no pueda asumir deben descartarse primero, en lugar de compensar esas barreras con puntuaciones altas en otros criterios. A continuación, los mercados restantes se pueden ordenar según la demanda, la competencia, el coste de adquisición de clientes y los costes de entrega.

Por ejemplo, dos lugares tienen demanda de almacenamiento de energía comercial e industrial: en el lugar A hay más proyectos, pero la empresa aún no cuenta con las certificaciones necesarias ni con socios de instalación; en el lugar B hay menos proyectos potenciales, pero los modelos actuales de la empresa cumplen los requisitos técnicos que ya han planteado los clientes y es posible ofrecer asistencia a través de distribuidores colaboradores. Con un presupuesto limitado, se puede empezar por validar la promoción en el lugar B y, como paso previo para el lugar A, verificar las certificaciones y establecer canales de servicio. Se trata de un ejemplo de evaluación basado en las condiciones de acceso y no representa el rendimiento del mercado de ningún país concreto.

Durante la fase de validación, conviene fijar para cada mercado un período de prueba, un rango de presupuesto y unas condiciones de salida uniformes, y contactar con clientes potenciales mediante páginas de producto específicas, publicidad en buscadores o canales del sector. Además de registrar el número de consultas, deben analizarse la identidad de los clientes, los escenarios de aplicación, los plazos de compra, las principales objeciones y los motivos por los que no se pudo presentar una cotización. Si los contactos indican reiteradamente que faltan certificaciones o servicios locales, aumentar simplemente el presupuesto de promoción difícilmente resolverá el problema.

Cuando en un mercado haya clientes objetivo a los que se pueda dar seguimiento de forma sostenida y la contribución prevista de los pedidos pueda cubrir los costes de adquisición y entrega, se podrá ampliar el contenido en otros idiomas, las colaboraciones con canales y la inversión en promoción. La prioridad de los mercados objetivo también debe ajustarse a medida que cambien el progreso de las certificaciones, las opiniones de los clientes y las condiciones de las políticas, en lugar de considerar una clasificación puntual de países como una conclusión invariable a largo plazo sobre la expansión internacional.