Нужно ли внешнеторговым предприятиям создавать собственную команду цифрового маркетинга

Следует ли внешнеторговому предприятию создавать собственную команду цифрового маркетинга, зависит не от того, «важен ли маркетинг», а от того, обладает ли компания условиями для непрерывного управления системой привлечения клиентов. Создание сайта, открытие рекламного аккаунта или публикация контента в социальных сетях не означают наличия компетенций в цифровом маркетинге. Долгосрочных вложений действительно требуют исследование рынка, производство контента, развитие сайта, отслеживание данных, оптимизация рекламы, управление лидами и межфункциональная координация.

Если текущая ключевая задача компании — как можно скорее проверить зарубежные каналы и восполнить базу сайта и продвижения, непосредственное формирование полноценной команды зачастую не является наиболее эффективным выбором; если зарубежный бизнес уже имеет чётко определённые рынки, стабильную продуктовую линейку, постоянный бюджет и измеримый замкнутый цикл продаж, развитие внутренних компетенций может постепенно стать необходимой инвестицией. Вопрос о том, нужно ли внешнеторговому предприятию самостоятельно создавать команду цифрового маркетинга, по сути является вопросом оценки границ компетенций и стадии развития бизнеса, а не простым сравнением того, что дешевле — выполнять работу внутри компании или передавать её на аутсорсинг.

Сначала определите: компании нужны исполнители или компетенции по маркетинговому управлению

Многие компании нанимают одного «специалиста по зарубежному продвижению», ожидая, что он одновременно создаст англоязычный сайт, выполнит Google SEO, запустит рекламу, будет вести LinkedIn, монтировать видео, обрабатывать запросы и анализировать данные. Такая организация должности внешне кажется экономией трудовых ресурсов, но на практике легко создаёт зависимость от одного человека: технологии сайта, качество контента, рекламная стратегия и оценка лидов не имеют механизма проверки, а при смене сотрудника доступы к аккаунтам, медиаматериалы и логика оптимизации также могут быть утрачены.

Ключевым для команды цифрового маркетинга является не количество сотрудников, а способность сформировать воспроизводимую рабочую цепочку. На примере привлечения B2B-запросов необходимо как минимум решить несколько взаимосвязанных вопросов: может ли сайт помочь зарубежным покупателям быстро понять продукт и условия его применения; корректно ли страницы сканируются и индексируются поисковыми системами; соответствуют ли рекламные ключевые слова реальному намерению закупки; могут ли такие каналы, как формы, WhatsApp и электронная почта, фиксировать источник; может ли отдел продаж предоставлять обратную связь по качественным запросам, некачественным запросам и лидам, приведшим к сделке. При отсутствии любого из этих звеньев рекламные данные трудно преобразовать в полезные управленческие выводы.

Поэтому первым вопросом для компании должно быть не «нанимать ли сотрудников», а подтверждение того, действительно ли текущему бизнесу уже необходима долгосрочная, стабильная и накапливаемая способность цифрового привлечения клиентов.

В каких случаях создание собственной команды более обосновано

Создание собственной команды не означает возврата всей работы внутрь компании, а означает, что предприятие получает ведущую роль в стратегии, данных и ключевых активах. Когда одновременно присутствуют следующие условия, ценность собственной команды становится более заметной.

Продукты и рынки относительно стабильны. Если основные продвигаемые продукты часто меняются, целевые страны постоянно корректируются, а ценовая система ещё не определена, команда легко потратит много времени на повторное изменение сайта и материалов. Напротив, когда чётко определены категории продукции, технические параметры, отрасли применения и целевые клиенты, контентные активы могут непрерывно накапливаться, а SEO-страницы, кейс-материалы, рекламные посадочные страницы и материалы для рассылок не будут быстро терять актуальность.

Привлечение клиентов уже стало постоянной задачей бизнеса. Эпизодическое участие в выставках или разовый запуск рекламы и непрерывное получение запросов в течение всего года требуют разной организации. Во втором случае необходимо еженедельно отслеживать поисковые запросы, конверсию страниц, качество запросов и обратную связь рынка, а также корректировать стратегию в соответствии с поставками продукции, сроками поставки, сертификацией и конкурентной ситуацией. Если у компании есть только краткосрочные потребности в кампаниях, загрузка постоянной команды может оказаться недостаточной.

Отдел продаж способен принимать лиды и давать по ним обратную связь. Маркетинговая команда не может самостоятельно определять качество привлечения клиентов. Некоторые запросы могут быть некачественными из-за слишком широких ключевых слов, но причиной также могут быть неуказанные на странице ценовой порог, минимальный объём заказа, срок поставки или сертификация продукции. Если отдел продаж не передаёт статусы лидов, маркетологи могут оптимизировать работу лишь по поверхностным показателям, таким как клики и количество форм, что легко приводит к направлению бюджета на трафик с «большим объёмом, но без сделок».

Руководство принимает необходимость экспериментов и циклических инвестиций. SEO, создание контента и ведение брендовых социальных сетей не дают немедленно фиксированный результат, как разовая закупка запросов. Даже реклама с относительно быстрым эффектом требует отбора ключевых слов, тестирования материалов, корректировки посадочных страниц и исключения нецелевого трафика. Если компания допускает только единовременные вложения и требует немедленной фиксированной отдачи, ей больше подходит сначала провести небольшой пилотный проект, а не спешить с расширением штата.

Какие части затрат на собственную команду чаще всего недооценивают

Заработная плата — это лишь явная статья расходов. Чаще игнорируются управленческие затраты и затраты на координацию: отдел продукта должен предоставлять точные параметры, изображения и сертификационные документы; отдел продаж — использовать единые принципы ценообразования и стандарты классификации клиентов; IT-отдел или поставщик услуг должен обеспечивать скорость сайта, безопасность форм, настройку отслеживания и управление доступами; руководитель также должен определять, следует ли продолжать увеличивать или сокращать бюджет канала.

Кроме того, язык во внешнеторговом маркетинге — это не простой перевод. Англоязычные страницы должны соответствовать как терминологии продукта и формулировкам закупок, так и не содержать обещаний, превышающих реальные возможности компании по поставке. При работе с несколькими странами и языковыми рынками локализация контента также затрагивает единицы измерения, условия поставки, формулировки нормативных требований, контактные данные и привычки клиентов. Если внутренняя команда не понимает продукт и процесс закупок на целевом рынке, создаваемый контент легко остаётся на уровне презентации компании и с трудом выполняет задачу привлечения клиентов.

Необходимо также чётко определить принадлежность технических активов. Компания должна сохранять контролируемые права доступа к доменам, серверам, административной панели сайта, рекламным аккаунтам, аналитическим инструментам, исходным файлам материалов и клиентским данным. Независимо от выбора собственной команды или внешнего сотрудничества, структура аккаунтов, способы экспорта данных, права доступа и правила передачи должны быть определены до начала работы. В противном случае при последующей смене персонала или корректировке сотрудничества компания может потерять исторические данные и накопленные результаты оптимизации.

Необязательно выбирать только между «полностью собственной командой» и «полным аутсорсингом»

Для большинства компаний, которые ещё совершенствуют основу зарубежной цифровизации, более осуществимым подходом зачастую является «внутренняя команда отвечает за бизнес-оценку, а внешняя сторона предоставляет профессиональное исполнение и техническую поддержку». Внутри компании необходимо твёрдо удерживать позиционирование продукта, целевых клиентов, границы ценообразования, обратную связь от продаж и бюджетные решения; звенья, требующие высокой специализации, частых итераций или поддержки технических инструментов, например архитектуру сайта, многоязычное SEO, настройку рекламных аккаунтов, отслеживание данных и стандарты контента, можно восполнить с помощью внешних услуг.

Предпосылка такой модели сотрудничества заключается в том, что компания не должна воспринимать внешнего поставщика услуг как «машину по получению запросов», заменяющую управленческие решения. Исполнитель может оптимизировать каналы и страницы, но не может вместо компании определить, какие продукты имеют более разумную прибыльность, какие рынки обладают условиями для поставки и каким клиентам стоит уделять приоритетное внимание. При отсутствии ясных коммерческих целей внутри компании даже самые зрелые компетенции по созданию сайтов или размещению рекламы извне не смогут долго корректировать направление.

Компании, использующие комплексные услуги интеллектуального создания сайтов, SEO, размещения рекламы и ведения социальных сетей, особенно должны различать «возможности платформы» и «организационные возможности». Платформа способна повысить эффективность создания сайтов, управления контентом, подключения данных и выполнения работ по нескольким каналам, однако за утверждение материалов о продукте, реакцию на запросы, анализ продаж и оценку рынка по-прежнему должны отвечать люди. Технические инструменты могут сократить повторяющуюся работу, но не способны заменить понимание клиентов и бизнеса.

Проверьте на небольшом пилотном проекте, стоит ли расширять команду

Вместо того чтобы сразу нанимать нескольких сотрудников и одновременно выходить на множество стран, лучше сначала выбрать один ключевой рынок или одну основную продуктовую линейку — это позволит яснее увидеть реальные пробелы. В период пилота не следует сосредотачиваться только на количестве запросов; необходимо создать отслеживаемую цепочку: откуда поступает трафик, какие страницы посещают пользователи, какие потребности они заявляют, своевременно ли отвечает отдел продаж и какие лиды в итоге переходят на этап предложения цены, предоставления образцов или заключения сделки.

Если в ходе пилота компания обнаружит, что наибольшая проблема заключается в слабой основе сайта, отсутствии настройки отслеживания или недостатке технических компетенций в рекламе, более разумно сначала привлечь внешние технические и исполнительские ресурсы; если же проблемы сосредоточены в том, что информация о продукте долго не может быть подтверждена, продажи не дают обратной связи о качестве клиентов, а рыночные приоритеты постоянно меняются, то важнее сначала решить вопросы внутренней координации, чем увеличивать число маркетинговых сотрудников.

Когда в пилотном проекте уже сформированы относительно стабильный ритм работы с контентом, правила размещения рекламы и критерии оценки лидов, а внешнему исполнению приходится часто ожидать внутренних решений, постепенный перевод ключевых должностей внутрь компании обычно связан с меньшим риском, чем создание с самого начала «большой и всеобъемлющей» команды.

Решение должно основываться на управляемости, а не на тревоге из-за каналов

Создание собственной команды цифрового маркетинга подходит компаниям, которые уже рассматривают зарубежное привлечение клиентов как долгосрочную операционную компетенцию и способны постоянно обеспечивать поддержку со стороны продукта, продаж и управления. Для предприятий, которые ещё проверяют рынок, имеют ограниченные ресурсы или недостаточную основу внутренней координации, обычно больше соответствует ритму инвестиций сначала выстроить с помощью внешних профессиональных компетенций структуру сайта, данных и каналов, а затем постепенно развивать внутренних ответственных специалистов.

Приоритетно стоит создавать не маркетинговую команду, которая выглядит полной, а способность компании контролировать цифровые активы, клиентские данные, рыночную стратегию и качество лидов. При наличии такого контроля независимо от того, будет ли впоследствии выбрана собственная команда, сотрудничество или корректировка комплекса услуг, маркетинговые инвестиции смогут накапливаться в качестве многократно используемой способности к зарубежному росту.