Comment répartir le budget du marketing numérique mondial entre les marchés cibles ?

Le budget de marketing numérique mondial peut être réparti en fonction des marchés cibles. Commencez par classer les marchés en trois catégories : « validés », « à valider » et « dont l’entrée est différée », puis affectez respectivement un budget de croissance, un budget de test et des ressources de suivi. Les proportions doivent être ajustées en fonction de la qualité de l’acquisition, de la capacité à conclure des ventes et des conditions de livraison. Il est déconseillé de répartir le budget à parts égales entre les pays ou de décider des investissements en fonction de la seule taille du marché.

Pour les décideurs d’entreprise, le tableau budgétaire doit répondre à trois questions : quels marchés méritent un investissement continu, lesquels justifient des dépenses de validation et à quelles conditions le budget peut-il être augmenté ? Si le cycle de vente est long, il faut également préciser si l’investissement de la période vise à générer des demandes de renseignements, des opportunités commerciales ou des commandes, afin de ne pas écarter un marché dont la conversion n’est pas encore achevée en raison de résultats commerciaux à court terme.

Sélectionner d’abord les marchés capables de recevoir des commandes, puis comparer les possibilités de trafic

Une forte demande de recherche dans une région ne signifie pas nécessairement que l’entreprise est prête à y entrer immédiatement. Les certifications des produits, les coûts logistiques, les conditions de paiement, le service après-vente et la capacité à vendre dans la langue locale influent tous sur la conversion du trafic en chiffre d’affaires. Le budget marketing doit privilégier les marchés où les conditions fondamentales d’exécution sont réunies et où les besoins des clients correspondent aux atouts des produits.

Lors de la sélection, les critères peuvent être évalués à partir de trois groupes d’éléments :

• Indicateurs de la demande : existe-t-il déjà des demandes de renseignements pertinentes, du trafic issu de la recherche naturelle, des contacts obtenus lors de salons ou des échanges avec des distributeurs ? Ces besoins concernent-ils les produits que l’entreprise souhaite vendre ?
• Valeur commerciale : le volume d’achat des clients cibles, les marges possibles et le potentiel de réachat permettent-ils de couvrir les coûts d’acquisition et de service ?
• Capacité de prise en charge : le site Web présente-t-il clairement les produits ? L’équipe commerciale peut-elle répondre rapidement ? Les devis, les livraisons et le service après-vente peuvent-ils être assurés comme prévu ?

Pour les entreprises manufacturières, un même produit peut s’adresser à des interlocuteurs d’achat différents selon les pays : certains marchés se prêtent davantage au développement de réseaux de distribution, tandis que d’autres sont plus adaptés à une approche directe des acheteurs finaux. Les contenus nécessaires, le nombre de demandes de renseignements et le délai de suivi diffèrent ; ces marchés ne doivent donc pas être comparés selon les mêmes critères de coût.

L’Amérique du Nord, l’Europe et l’Asie du Sud-Est peuvent servir à regrouper les données dans les rapports, mais l’exécution devrait idéalement être détaillée par « pays ou marché linguistique + gamme de produits + type de client ». Les différences au sein d’une même région peuvent suffire à modifier les priorités budgétaires.

Distinguer les frais de mise en place communs des dépenses de validation des marchés

Les dépenses liées à l’architecture du site Web, à l’analyse des données, à la connexion aux systèmes de gestion de la relation client et aux contenus des produits principaux peuvent servir plusieurs marchés et doivent être comptabilisées séparément comme base commune. Le budget de chaque marché couvre les contenus dans la langue locale, les pages de destination dédiées, les campagnes média, la gestion des réseaux sociaux et les optimisations de conversion nécessaires. Dans le cas contraire, imputer l’intégralité des coûts de création du site au premier marché ciblé ferait paraître son coût d’acquisition trop élevé.

Par ailleurs, chaque marché test doit disposer d’un budget suffisant pour mener la validation à son terme. Si le budget ne permet d’acheter qu’un petit nombre de clics, sans page dans la langue concernée, point d’entrée clair pour les demandes de renseignements ni suivi commercial, même un résultat médiocre ne permettra pas de savoir si la demande du marché est insuffisante ou si le processus de prise en charge a échoué.

Par exemple, supposons que l’entreprise dispose déjà d’un site Web de base et souhaite répartir le budget de la prochaine phase en 100 unités. Elle pourrait consacrer 15 unités à l’amélioration des fondations communes, 50 aux marchés validés, 25 au test de quelques nouveaux marchés et réserver 10 unités aux opportunités supplémentaires ou à la résolution de problèmes. Il s’agit uniquement d’un exemple de répartition destiné à faciliter la compréhension. Une entreprise qui n’a pas encore identifié de marché générant régulièrement des clients doit augmenter la part consacrée aux tests et ne peut pas reprendre telle quelle la répartition d’une entreprise bien implantée.

Lorsque le budget est limité, il vaut mieux réduire le nombre de marchés testés simultanément afin que chacun bénéficie de suffisamment de contenu, de trafic et de ressources de suivi. Une fois les efforts déployés sur trop de marchés, les quelques clics obtenus sont souvent trop dispersés pour éclairer la décision suivante.

Déterminer les priorités d’investissement supplémentaire en fonction des opportunités commerciales qualifiées et des marges

Un marché où les clics sont peu coûteux ne mérite pas nécessairement un budget plus important. Pour les activités B2B, il est possible d’examiner successivement les étapes « demande de renseignements pertinente – opportunité commerciale qualifiée – devis – vente », en définissant des critères uniformes pour chacune. Par exemple, la demande précise-t-elle clairement le besoin en produits ? Le client fait-il partie du périmètre de service ? Le projet présente-t-il des conditions d’achat permettant de progresser ?

Coût par opportunité commerciale qualifiée = dépenses d’acquisition du marché pour la période concernée ÷ nombre d’opportunités commerciales qualifiées. Cet indicateur est plus proche des considérations commerciales qu’une simple comparaison du nombre de formulaires reçus. Pour comparer différents marchés, il faut également tenir compte du montant des opportunités, de la probabilité de conversion et de la marge, afin de ne pas confondre un grand nombre de demandes de faible valeur avec une occasion de croissance.

L’entreprise peut également calculer le coût qu’elle peut supporter à rebours : elle estime d’abord la marge d’une commande pouvant être consacrée à l’acquisition, puis s’appuie sur le taux de conversion historique pour établir le coût maximal par opportunité qualifiée. En l’absence de données historiques, elle peut définir un budget de test et ajuster ses hypothèses en fonction des résultats réels, sans considérer le taux de conversion prévu comme un revenu garanti.

Pour les activités B2C, l’évaluation doit inclure les coûts liés aux retours, aux remises, à l’exécution des commandes et aux paiements. Le retour sur chiffre d’affaires affiché dans le tableau de bord publicitaire ne peut pas remplacer l’analyse de la rentabilité. Quel que soit le modèle commercial, les marchés doivent être évalués selon un périmètre de dépenses uniforme, en distinguant la contribution des nouveaux clients de celle des clients existants.

Fixer des critères de déclenchement pour ajuster le budget et laisser le temps aux ventes de se concrétiser

La période d’évaluation, le plafond de dépenses et les conditions d’ajustement doivent être convenus avant le lancement des campagnes. Sur les marchés où le cycle de vente est long, il est possible de commencer par examiner les opportunités qualifiées et leur progression, puis de suivre les ventes conclues par les prospects du même groupe. Comparer directement les dépenses du mois aux commandes reçues ce même mois risque de dissocier les investissements de leurs résultats.

L’augmentation du budget doit reposer sur deux conditions : la qualité des prospects répond aux exigences et les équipes commerciales et opérationnelles disposent encore d’une capacité suffisante pour les prendre en charge. Après avoir augmenté l’investissement, il faut également vérifier si le coût des opportunités générées par le budget supplémentaire augmente ; il ne faut pas supposer qu’un budget doublé produira deux fois plus de commandes.

Si le trafic est suffisant, mais que les demandes de renseignements pertinentes sont rares, il faut d’abord vérifier les mots-clés, l’audience, les pages dans la langue locale et le parcours de prise de contact. Si les demandes sont qualifiées, mais que les projets n’avancent pas, il convient d’examiner les prix, les délais de livraison, les qualifications ou l’efficacité du suivi. La marche à suivre dépend de l’étape où se situe le problème ; une simple hausse ou baisse des dépenses média n’est pas toujours efficace.

Les annonces sur les moteurs de recherche permettent de valider assez rapidement une demande active, tandis que le SEO et les contenus localisés nécessitent un travail continu et une évaluation par étapes. Réduire les annonces sur un marché ne signifie pas qu’il faut interrompre en même temps la maintenance de contenus qui ont déjà de la valeur. En définitive, un tableau budgétaire opérationnel doit définir pour chaque marché prioritaire un objectif, une enveloppe de dépenses, un responsable, une échéance d’évaluation et une action suivante, afin que l’entreprise sache pourquoi son prochain investissement est affecté à ce marché.