هل ينبغي لشركات التجارة الخارجية بناء فريقها الخاص للتسويق الرقمي؟

هل ينبغي لشركات التجارة الخارجية إنشاء فريقها الخاص للتسويق الرقمي؟

هل ينبغي لشركات التجارة الخارجية إنشاء فريقها الخاص للتسويق الرقمي؟ هذا سؤال لا يستطيع كثير من أصحاب الأعمال تجنّبه بعد تراجع الاستفسارات، وارتفاع تكلفة زيارات المنصات، واعتماد العملاء في الخارج بشكل متزايد على محركات البحث ووسائل التواصل الاجتماعي لاتخاذ القرارات. يرى البعض أن «التسويق يجب أن يبقى تحت سيطرتنا»، بينما أرهق آخرون من التوظيف والتدريب ودوران الموظفين. والواقع ليس خيارًا بين اثنين: فقرار إنشاء فريق من عدمه يعتمد على ما إذا كانت الشركة تمتلك أساسًا تشغيليًا للاستثمار المستمر في المحتوى والموقع الإلكتروني والإعلانات وتحليل البيانات، وليس على ما إذا كان المنافسون قد وظفوا «مسؤول تشغيل للأسواق الخارجية».

ولا سيما بالنسبة إلى شركات التجارة الخارجية B2B، فإن التسويق الرقمي ليس مجرد فتح حساب إعلاني أو كتابة بضع مقالات باللغة الإنجليزية. فبنية منتجات الموقع، والصفحات متعددة اللغات، والفهرسة في محركات البحث، ونماذج الاستفسار، والصفحات المقصودة للإعلانات، ومحتوى وسائل التواصل الاجتماعي، وإيقاع متابعة المبيعات، كلها مترابطة. إذا كانت الزيارات الواردة من الواجهة الأمامية غير دقيقة، سيقول فريق المبيعات إن «جودة العملاء المحتملين ضعيفة»؛ وإذا لم يوضح الموقع سيناريوهات التطبيق وقدرات التسليم، فمن السهل أن تُهدر الإعلانات حتى لو كانت دقيقة؛ وإذا لم يحافظ أحد على المحتوى على المدى الطويل، فمن الصعب أيضًا تراكم نتائج SEO. وهذا يعني أن بناء الفريق يجب أن يُقيَّم وفقًا لدورة الأعمال المغلقة، لا بمجرد النظر إلى «ما إذا كان هناك شخص يتولى الترويج».

لا تتعجل في التوظيف: حدّد المرحلة التي تمر بها الشركة

إذا كانت الشركة لا تزال تعتمد أساسًا على المعارض وإحالات العملاء القدامى ومنصات B2B كمصادر رئيسية، وكان الموقع المستقل مجرد «موقع رسمي موجود»، وكانت معلومات المنتجات غير مكتملة، فإن بناء فريق تسويق رقمي كامل مباشرةً غالبًا ما سيواجه أولًا مشكلات في التنسيق الداخلي. إذ لا يستطيع موظفو التسويق الحصول على مواصفات مستقرة للمنتجات أو صور للتطبيقات أو وثائق الاعتماد أو حدود الأسعار، فلا يملكون إلا تكرار طلبها من فريق الأعمال والمصنع؛ وفي النهاية يبدو الموقع محدّثًا، لكن الصفحات القادرة فعلًا على الإجابة عن أسئلة المشترين في الخارج تبقى قليلة.

وعلى العكس، إذا كانت الشركة لديها بالفعل أسواق مستهدفة واضحة وخطوط منتجات رئيسية مستقرة، وكان فريق المبيعات قادرًا على التمييز بين الاستفسارات عالية الجودة واستفسارات مقارنة الأسعار العادية، ومستعدًا لتجميع أسئلة العملاء، فإن بناء جزء من القدرات داخليًا يصبح ذا معنى عملي. فعلى سبيل المثال، في القطاعات ذات دورات الشراء الطويلة مثل المعدات الميكانيكية وقطع الغيار الصناعية والمواد المخصصة، يزور العملاء الموقع عادةً عدة مرات ويقارنون الحلول التقنية قبل الاتصال بالمورّد. ويحتاج هذا النوع من الأعمال خصوصًا إلى أن تمتلك الشركة نفسها محتوى المنتجات وملاحظات المبيعات، لأن فريقًا خارجيًا، مهما كان ملمًا بقواعد الإعلانات، لا يمكنه أن يحل محل المهندس في شرح ظروف التشغيل الرئيسية.

ما يصعب توظيفه حقًا ليس «من يجيد النشر»

لدى كثير من الشركات توقعات مرتفعة أكثر من اللازم تجاه وظائف التسويق الرقمي: إذ تريد من الشخص أن يجيد بناء المواقع وكتابة المحتوى الإنجليزي، وأن ينفذ Google SEO، ويشغّل إعلانات Google، ويدير Facebook، ويحرر مقاطع الفيديو القصيرة، ويحلل البيانات، ويفهم المنتجات. هذه المواهب متعددة المهارات ليست غير موجودة، لكنها مرتفعة التكلفة، وقد لا تناسب الشركات التي بدأت للتو. والترتيب الأكثر واقعية هو النظر إلى القدرات بصورة منفصلة.

ما ينبغي الاحتفاظ به داخليًا في الغالب هو الحكم على المنتجات، وأولويات السوق، ومعالجة العملاء المحتملين. من هو العميل المثالي، وما البلدان التي لا تُقبل طلباتها مؤقتًا، وأي المواصفات تحقق هامش ربح أفضل، وإلى أي حد ينبغي أن يصل سؤال العميل قبل أن يستحق تقديم عرض سعر؛ كل هذه المعلومات لا يمكن أن تراكمها إلا الشركة نفسها. أما الجهات الخارجية فهي أنسب لتولي تقنية المنصات، وبنية الموقع، وتنفيذ SEO، وإعداد حسابات الإعلانات، والإنتاج البصري، والتشخيص المرحلي للبيانات. وبعبارة أخرى، لا تستطيع الشركة الاستعانة بمصادر خارجية لمسؤولية «اكتساب العملاء» بالكامل، لكنها تستطيع إسناد حلقات التنفيذ عالية التخصص وسريعة التحديث إلى فرق تمتلك أدوات وخبرة ناضجة.

هناك دور غالبًا ما يُغفل، وهو الشخص القادر على الربط بين المبيعات والتسويق. ليس بالضرورة أن يكون هذا الشخص خبيرًا مخضرمًا في شراء الإعلانات، لكنه يجب أن يكون قادرًا على تحويل المشكلات الحقيقية في سجلات المبيعات إلى اتجاهات لتحسين الصفحات والمحتوى والإعلانات. فعلى سبيل المثال، إذا كان العملاء يسألون باستمرار عن الحد الأدنى لكمية الطلب ومدة التسليم ونطاق التخصيص، فلا ينبغي أن يكتفي الموقع بعرض صور جميلة للمنتجات؛ وإذا كانت الاستفسارات الواردة من بعض البلدان غير متوافقة في الغالب، فيجب أيضًا مراجعة المناطق المستهدفة للإعلان والكلمات المفتاحية وصياغة الصفحة المقصودة. ومن دون هذه الطبقة من الملاحظات، قد تتحول حتى أفضل خدمات التعهيد الخارجي بسهولة إلى «مهام تُسلَّم شهريًا».

البناء الداخلي أم التعهيد الخارجي أم النموذج الهجين؟ انظر إلى ثلاثة تكاليف

عند الحكم على ما إذا كانت شركات التجارة الخارجية بحاجة إلى إنشاء فريقها الخاص للتسويق الرقمي، لا ينبغي مقارنة رواتب الموظفين ورسوم الخدمات فقط. يجب على الأقل احتساب ثلاثة أنواع من التكاليف: تكلفة التوظيف والتجربة والخطأ، وتكلفة الأدوات والتقنيات، وتكلفة الإدارة. يسهل رؤية البندين الأولين، أما الثالث فهو الأكثر عرضة للتقليل من شأنه. فإذا كان على صاحب العمل أو مشرف المبيعات أن يشرح المنتجات من الصفر كل أسبوع، ويتابع التقدم، ويفحص المحتوى الإنجليزي، بينما لا يملك الفريق أهداف تحويل واضحة، فإن الاستهلاك الداخلي سيتجاوز سريعًا الأرقام الموجودة في جدول الميزانية.

بالنسبة إلى الشركات التي لا تستقر لديها أنشطة الترويج السنوية وما زالت أسواقها في مرحلة التحقق، يكون النموذج الهجين عادةً أكثر أمانًا: تعيّن الشركة داخليًا مسؤولًا قادرًا على تنسيق موارد المنتجات والمبيعات، بينما يتولى الطرف الخارجي نظام بناء المواقع وتقنيات SEO واستراتيجية الإعلانات والدعم الضروري للمحتوى. وعندما تتشكل وتيرة مستقرة في قناة معينة، يمكن استعادة الوظائف المقابلة تدريجيًا إلى الداخل. فعلى سبيل المثال، إذا كانت الإعلانات تمتلك ميزانية مستمرة وتتطلب تعديلات يومية، فمن المجدي تنمية قدرة داخلية على إدارة الإعلانات؛ أما صيانة البنية الأساسية للموقع، وSEO التقني متعدد اللغات، وتتبع البيانات، فلا تستلزم بالضرورة تعيين موظفين تقنيين بدوام كامل منذ البداية.

لا يمكن شراء الموقع والتسويق بشكل منفصل

لدى شركات التجارة الخارجية أيضًا مفهوم خاطئ نموذجي: تنفق المال أولًا على إنشاء الموقع، ثم تبحث بعد بضعة أشهر عن شخص للترويج. والنتيجة غالبًا أن يجد مسؤولو الترويج أن سرعة تحميل الصفحات وتجربة الهاتف المحمول وإصدارات اللغات وتصنيف المنتجات وتتبع النماذج كلها تحتاج إلى إعادة تنفيذ. فموقع التسويق للأسواق الخارجية ليس كتيبًا تعريفيًا للشركة؛ بل يجب أن يحتفظ ببنية مهيأة للبحث والإعلانات وتحويل الاستفسارات. ولا سيما المواقع متعددة اللغات، إذ لا يمكن ببساطة ترجمة الصفحات الصينية آليًا ثم نشرها؛ فاهتمامات الشراء وعادات الوحدات وطريقة التعبير عن التسليم ومواد الثقة تختلف من سوق إلى آخر.

إن التقدم بطريقة تجمع بين خدمات الموقع والتسويق لا تكمن قيمته في تسليم كل شيء إلى المورّد نفسه، بل في تقليل الفجوة بين «الموقع للموقع» و«الإعلانات للإعلانات». تقدم شركة يينغينغباو لتكنولوجيا المعلومات (بكين) المحدودة خدمات مستمرة لاحتياجات الشركات الرقمية في الأسواق الخارجية منذ عام 2013، وتوفر دعمًا متكاملًا حول بناء المواقع الذكي وتحسين SEO والتسويق عبر وسائل التواصل الاجتماعي والإعلانات. وتغطي منصتها SaaS المدعومة بالذكاء الاصطناعي مواقع متعددة اللغات ومتاجر عابرة للحدود والتسويق الإعلاني وتحسين SEO/GEO وغيرها من السيناريوهات، وهي مناسبة نسبيًا للشركات التي ترغب أولًا في إنشاء موقع مستقل قابل للترويج والتطوير التدريجي، ثم توسيع قنوات اكتساب العملاء في الخارج تدريجيًا.

ولكن بغض النظر عن نوع الخدمة المختارة، ينبغي للشركة تأكيد عدة مسائل أساسية: لمن تعود ملكية نطاق الموقع والمحتوى وصلاحيات البيانات؛ وهل يكون حساب الإعلانات تحت سيطرة الشركة؛ وما أساس التحسين الشهري؛ وكيف تُعاد الاستفسارات إلى فريق المبيعات؛ وبعد انتهاء التعاون، هل يمكن تسليم الصفحات والمواد وبيانات التتبع بشكل طبيعي. إن توضيح هذه المسائل قبل التعاون أكثر فائدة بكثير من الجدال لاحقًا حول «سبب ضعف النتائج».

اعتبر بناء الفريق عملية لاستعادة القدرات تدريجيًا

لا تحتاج معظم شركات التجارة الخارجية إلى تشكيل قسم تسويق رقمي ضخم منذ البداية. والمسار الأكثر قابلية للتنفيذ هو: تحديد الأسواق والمنتجات الرئيسية أولًا، وبناء موقع قادر على استيعاب الزيارات؛ ثم اختبار مصدر العملاء عبر SEO أو الإعلانات أو وسائل التواصل الاجتماعي؛ وتسجيل الاستفسارات القابلة للتحول إلى صفقات والمحتوى الأكثر سؤالًا عنه باستمرار داخل الشركة؛ وعندما يصبح حجم العمل وقيمته في قناة معينة مستقرين بما يكفي، يُوظَّف المتخصص المناسب.

ما يجب أن تحتفظ به الشركة في النهاية ليس كل زر من أزرار التشغيل، بل فهم العملاء وأصول العلامة التجارية وصلاحيات البيانات وقدرة اتخاذ القرار. يمكن بناء الفريق ببطء، ويمكن الاستثمار في القنوات على مراحل، ولكن إذا لم يكن هناك من يتحمل مسؤولية «لماذا يترك هذا العميل استفسارًا، ولماذا يضيع عميل آخر»، فسيكون من الصعب أن تتراكم فعليًا أي كمية من أنشطة التسويق.