عند اختيار مستشاري التسويق عبر الإنترنت للأعمال (business internet marketing consultants)، هل ينبغي الاستعانة بمستشار مستقل أم بفريق استشاري؟ ابدأ بتقييم مرحلة نشاطك وميزانيتك واحتياجاتك التنفيذية للعثور على شريك النمو المناسب. والمهم أولًا تحديد ما إذا كانت الشركة تفتقر إلى التوجيه، أو الأيدي العاملة، أو التنسيق.
إذا كان لدى الشركة موظفون يتولون التنفيذ وتحتاج فقط إلى تحديد معوقات النمو، فعادةً ما يكون المستشار المستقل أكثر مرونة. أما إذا كان المطلوب تطوير الموقع والمحتوى والإعلانات وتتبع البيانات بالتوازي، فالفريق الذي يضم الأدوار المناسبة يكون خيارًا أفضل. ولا يعكس عدد أفراد الفريق جودة الخدمة بشكل مباشر.
ما ينبغي لصناع القرار في الشركة مقارنته فعليًا هو قدرة الجهة على تحقيق نتائج الأعمال، ومقدار الموارد التي يتعين على الشركة تخصيصها، وتكاليف الانسحاب إذا أخفق التعاون. فالسعر عنصر واحد فقط؛ إذ إن التواصل وإعادة العمل وتأخر التنفيذ تستهلك الميزانية أيضًا.
قبل توقيع العقد، حدد بوضوح أهم هدف للأشهر الثلاثة المقبلة: التحقق من الطلب في الأسواق الخارجية، أو زيادة الاستفسارات المؤهلة، أو تحسين ربحية الطلبات. كلما كان الهدف أكثر تحديدًا، سهل تحديد الخدمات المطلوبة وتجنب شراء حل لا تحتاج إليه الشركة في الوقت الحالي.
مرحلة التحقق الأولي: هل تشتري التوجيه أولًا أم التنفيذ مباشرةً؟
عند دخول الأسواق الخارجية للمرة الأولى، يتعين على الشركة تحديد العملاء المستهدفين والمنتجات الرئيسية ومسار إتمام الصفقات. وقد يؤدي التوسع في عدة دول وقنوات في الوقت نفسه إلى تشتيت الميزانية المحدودة، فلا تحقق الشركة في النهاية سوى زيارات متفرقة من دون القدرة على تحديد ما إذا كان السوق يستحق مواصلة الاستثمار.
إذا كان لدى الشركة موظف يتولى صيانة الموقع وإنتاج المواد التسويقية ومتابعة الاستفسارات، فيمكنها الاستعانة بمستشار مستقل ملمّ بالسوق المستهدف لإجراء اختيار الأسواق وتشخيص الموقع وتصميم الاختبارات. وينبغي أن يشمل ناتج العمل أولويات واضحة وقائمة إجراءات وأسسًا لاتخاذ القرار، بحيث يتمكن الفريق الداخلي من تولي التنفيذ ومتابعته.
إذا لم يكن لدى الشركة موظفو تسويق، وكان المالك أو موظفو التجارة الخارجية يتولون الترويج إلى جانب مهامهم الأخرى، فغالبًا ما يصعب تطبيق الاستشارات وحدها. ويمكن عندئذٍ اختيار فريق صغير لإنجاز أساسيات استقبال العملاء في الموقع لسوق رئيسي واحد، وإعداد التتبع الأساسي واختبار قناة واحدة، مع ضبط نطاق المرحلة الأولى.
في هذه المرحلة، ينبغي متابعة الاستفسارات المؤهلة ومدى ملاءمة العملاء وملاحظات فريق المبيعات. ويمكن لحجم الزيارات ومعدل النقر المساعدة في تحديد المشكلات، لكن التحقق من مسار واحد لاكتساب العملاء أفضل لتقييم الاستثمار بثقة، بدلًا من فتح حسابات متعددة في وقت واحد عندما تكون الميزانية محدودة.
مرحلة تعثر النمو: لماذا لا تتحقق النتائج رغم وجود من ينفذ؟
إذا كان لدى الشركة موقع إلكتروني وموظفون للترويج، لكنها لا تحصل على عملاء محتملين مؤهلين منذ فترة طويلة، فعليها تحديد موضع الاختناق قبل تقرير ما إذا كانت ستستعين بموردين إضافيين. فضعف الظهور وانخفاض التحويل على الصفحات وبطء استجابة المبيعات مشكلات تتطلب حلولًا مختلفة، وزيادة الإنفاق الإعلاني لا تحسن النتائج بالضرورة.
يناسب المستشار المستقل معالجة المشكلات المحددة بوضوح، مثل تشخيص تراجع الزيارات من محركات البحث أو مراجعة حساب إعلاني أو تحسين مسار تحويل الاستفسارات. ويُشترط أن تتمكن الشركة من توفير البيانات اللازمة وتعيين مسؤول لتنفيذ التعديلات، حتى لا تبقى التوصيات حبيسة التقرير.
عندما تشمل المشكلة في الوقت نفسه سرعة الموقع والمحتوى متعدد اللغات واستقبال الزيارات الإعلانية وإدارة العملاء، تزداد أهمية التنسيق بين أصحاب التخصصات المختلفة. ويمكن للفريق تقليل عمليات التسليم بين الموردين، لكن يجب تحديد من يتولى تنسيق المشروع، ومن يعالج المسائل التقنية، والموعد النهائي لكل مهمة.
عند تقييم المقترحات، اطلب من الجهة شرح مسار متكامل: ما الذي يبحث عنه العميل، وإلى أي صفحة يصل، ولماذا يرسل استفسارًا، وكيف يُحال العميل المحتمل إلى فريق المبيعات. وإذا اقتصر المقترح على قائمة بالقنوات ووعود بحجم الزيارات، فلن يكون ذلك كافيًا لتقييم قيمة الاستثمار.
مرحلة التوسع: تكمن قيمة الفريق في قدرته على التعاون باستمرار
بعد التحقق من ملاءمة المنتج والسوق، وعندما تستعد الشركة للتوسع إلى دول أو لغات أو خطوط منتجات جديدة، يزداد حجم العمل وتعقيد التنسيق في آن واحد. ويتطلب ذلك إنتاج المحتوى باستمرار وإدارة الإعلانات وتحسين الموقع، وهي مهام يصعب على مستشار واحد تنفيذها جميعًا بمفرده.
عند اختيار فريق، تحقق من الموظفين الذين سيشاركون فعليًا في المشروع، ووقت العمل المخصص له، وآلية توفير البدلاء. فالتشكيلة الكاملة المعروضة في اجتماع المبيعات لا تعني بالضرورة أنها هي نفسها التي ستقدم الخدمة يوميًا. وينبغي للشركة معرفة المسؤول عن الاستراتيجية والمسؤول عن التنفيذ، وكيفية تسليم المهام عند تغيير الموظفين الرئيسيين.
يمكن أيضًا الجمع بين مستشار مستقل يتولى الاستراتيجية وفريق خدمات يتولى التنفيذ، لكن ينبغي للشركة أن تعيّن مسؤولًا داخليًا لتوحيد أهداف العمل والأولويات. وإلا فقد يسعى كل مزود خدمة إلى تحسين مؤشرات مختلفة، ما قد يؤدي إلى تحسن أداء الإعلانات وتراجع جودة المبيعات.
يمكن للشركات التي تعمل على إنشاء موقع والتسويق في الأسواق الخارجية بالتوازي تقييم مزودي الخدمات المتكاملة مثل 易营宝، والتعرف على كيفية تنسيق خدماتهم في إنشاء المواقع الذكية والمواقع متعددة اللغات وتحسين الظهور في البحث والإعلانات. وينبغي تحديد مدى ملاءمة الخدمة استنادًا إلى فريق المشروع ونطاق التسليم وشروط القبول.
عند مقارنة الميزانيات، احتسب التكاليف الداخلية وتكاليف الانسحاب أيضًا
قد تكون رسوم المستشار المستقل أقل، لكن الشركة غالبًا ما تتحمل بنفسها تكاليف التصميم والتطوير والمحتوى وتنفيذ الحملات. وقد تكون رسوم الفريق الاستشاري أعلى، لكنه قد يتولى بعض المهام الوظيفية. لذا، ينبغي أولًا توحيد نطاق الخدمات والمدخلات الفعلية عند مقارنة الأسعار.
يُنصح بتقسيم إجمالي الاستثمار إلى رسوم الخدمات والإنفاق الإعلامي وتكاليف الأدوات وساعات العمل الداخلية، ثم تقييم النتائج وفق تكلفة العملاء المحتملين المؤهلين وتقدم فرص البيع والهامش الإجمالي النهائي. وفي مشاريع التصنيع ذات دورة الشراء الطويلة، ينبغي أيضًا التمييز بين أداء الاستفسارات على المدى القصير ومساهمتها في إتمام الصفقات لاحقًا.
تؤثر احتياجات المحتوى أيضًا في السعر. فعلى سبيل المثال، إذا كانت الشركة تستعد لإعداد صفحة متخصصة حول دراسة المشكلات الشائعة والحلول المتعلقة بتدقيق التسويات المالية النهائية لمشاريع الإنشاء الأساسية، فعليها أولًا تحديد الفئة المستفيدة من الخدمة والمراجعين المتخصصين وأهداف التحويل، ثم تقدير حجم العمل المطلوب للمحتوى.
تتطلب هذه الموضوعات المتخصصة مشاركة خبراء في المجال لمراجعتها، ولا ينبغي التعاقد عليها بناءً على عدد المقالات وحده. وفي التعاون الخاص بالموقع والتسويق، ينبغي أيضًا توضيح ملكية النطاق والحسابات الإعلانية وبيانات التحليلات ومخرجات المحتوى، والاتفاق على طريقة التسليم والتكاليف عند إنهاء التعاون.
قبل توقيع العقد، اختبر قدرة الشريك على التعاون بمشروع يمكن قبوله والتحقق منه
بدلًا من توقيع عقد طويل الأجل منذ البداية يشمل جميع القنوات، يمكن بدء تعاون مرحلي حول مشكلة محددة، مثل تحسين صفحة منتج رئيسي واختبار الإعلانات. وينبغي أن تشمل معايير القبول المخرجات المنجزة وتتبع البيانات والتوصيات المتعلقة بالخطوات التالية.
ينبغي التمييز بين المخرجات القابلة للتحكم ونتائج الأعمال عند تحديد أهداف المرحلة. ويمكن تحديد مواعيد إطلاق الصفحة وإعداد التتبع وتنفيذ الاختبارات؛ أما الاستفسارات وإتمام الصفقات فتتأثر أيضًا بطلب السوق والأسعار وقدرات المبيعات، لذا ينبغي مراجعتها معًا بدلًا من صياغة الأرقام المتوقعة كأنها نتائج مضمونة.
يتوقف الاختيار بين المستشار المستقل والفريق الاستشاري في نهاية المطاف على القدرة التي تفتقر إليها الشركة: إذا كانت تفتقر إلى التوجيه لكن لديها من ينفذ، فالأفضل تقييم المستشارين؛ وإذا كانت تفتقر إلى عدة تخصصات وإلى التسليم المستمر، فالأفضل تقييم الفرق. ومن خلال تحديد أهداف واضحة واحتساب التكاليف كاملةً والتحقق من مخرجات كل مرحلة، يمكن العثور على الشريك المناسب لاحتياجات العمل الحالية.
