Следует ли внешнеторговым компаниям самостоятельно формировать команду цифрового маркетинга

Стоит ли внешнеторговым компаниям создавать собственную команду цифрового маркетинга? Этот вопрос многие руководители неоднократно обдумывают, когда количество запросов снижается, стоимость рекламы растёт, а трафик с платформ становится нестабильным.

Одни опасаются, что, передав сайт, продвижение в Google и зарубежные социальные сети поставщику услуг, в долгосрочной перспективе окажутся в зависимости от него; другие только после найма специалистов по операционной деятельности, рекламе и контенту обнаруживают, что команда ежедневно занята, но позиции сайта и количество качественных запросов заметно не меняются. Проблема зачастую заключается не в самом выборе между собственной командой и аутсорсингом, а в текущем этапе роста компании, сложности продукции, цикле бюджета и наличии способности постоянно управлять цифровым маркетингом.

Для большинства производственных и торговых компаний, ориентированных главным образом на B2B-запросы, более реалистичным решением обычно является не выбор одного из двух вариантов, а следующее: сохранить ключевые компетенции внутри компании, передать профессиональное исполнение и технические системы внешним специалистам и постепенно корректировать это соотношение по мере развития бизнеса.

Не спешите нанимать сотрудников: сначала разберитесь, чем на самом деле должна заниматься команда цифрового маркетинга

Многие компании понимают «создание команды цифрового маркетинга» как найм одного специалиста по внешнеторговым операциям или одного специалиста по рекламе Google. Однако цифровой маркетинг, действительно ориентированный на зарубежные рынки, обычно представляет собой комплекс взаимосвязанных задач: создание сайтов на английском и других языках, планирование контента о продукции, SEO-оптимизация, запуск рекламных кампаний в аккаунтах, тестирование посадочных страниц, ведение контента в социальных сетях, отслеживание лидов, обратная связь от отдела продаж и локализация для рынков разных стран.

Разрыв на любом из этих этапов может привести к напрасным расходам. Например, реклама может приводить клики, но если сайт медленно загружается, а на страницах товаров нет технических параметров и формы для запроса, трафик будет сложно превратить в коммерческие возможности; SEO-статьи могут публиковаться постоянно, но без структуры, основанной на реальных поисковых запросах закупщиков, добиться органической видимости также трудно; если отдел продаж не обрабатывает лиды своевременно, даже хорошие данные со стороны маркетинга будут выглядеть как «отсутствие результата».

Поэтому при оценке того, нужно ли внешнеторговой компании создавать собственную команду, первым шагом должно быть не вычисление того, «сколько стоит один сотрудник», а составление перечня задач, которые действительно необходимо выполнять в ближайшие 6–12 месяцев, и определение, являются ли они разовыми проектами или долгосрочными задачами, требующими постоянной еженедельной и ежемесячной оптимизации.

Три типа компаний, которым подходит создание собственной команды

Первый тип — компании, уже имеющие стабильный объём зарубежных заказов и чёткие рыночные цели. Например, компания постоянно работает на рынках Европы, США или Ближнего Востока, её продуктовая линейка относительно стабильна, а ежемесячный бюджет на рекламу и контент фиксирован. В этом случае внутренняя команда может быстрее понимать детали продукции, преимущества по срокам поставки, требования к сертификации и возражения клиентов, а выражение контента и отбор лидов будут ближе к реальным бизнес-процессам.

Второй тип — компании с высокими требованиями к позиционированию бренда и частым обновлением контента. B2C-брендам в трансграничной торговле, продавцам потребительских товаров или компаниям, которым необходимо часто выводить новые товары и проводить акции, обычно требуется тесная координация дизайна, контента, рекламы и управления магазином. Размещение части должностей внутри компании помогает поддерживать единообразие визуального стиля и маркетингового ритма.

Третий тип — руководители, готовые к долгосрочным вложениям и участию. Команда не начинает работать автоматически лишь потому, что сотрудники наняты. Руководитель или ответственный за бизнес как минимум должен предоставлять рыночное направление, материалы о продукции, обратную связь клиентов и промежуточные цели, а также выстроить механизм взаимодействия между продажами и маркетингом. Если требуется лишь «несколько десятков запросов в месяц», но при этом не определены качество запросов, целевые страны и цикл сделки, команда легко окажется в ситуации, когда стремится только к внешним показателям.

В следующих случаях надёжнее сначала использовать модель «внешние компетенции + внутренний ответственный»

Если компания только начинает работать с независимым сайтом и привлекать зарубежных клиентов, преимущества продукции ещё не систематизированы, а целевой рынок находится на этапе тестирования, риск поспешного создания полноценной команды довольно высок. Зрелая должность в сфере зарубежного цифрового маркетинга часто охватывает множество областей — сайт, поиск, контент, данные и рекламу, — и одному человеку сложно полностью справиться со всем; раздельный же найм быстро увеличивает кадровые и коммуникационные расходы.

Особенно компаниям с ограниченным бюджетом и коротким периодом для экспериментов лучше сначала назначить внутреннего представителя по бизнесу, который будет отвечать за материалы о продукции, логику ценообразования, вопросы клиентов и обратную связь по лидам; профессиональные задачи, такие как создание сайта, техническая SEO-оптимизация, структура рекламных аккаунтов и многоязычная контентная структура, следует выполнять с помощью внешней сервисной команды. Это позволит не передавать полностью внешним исполнителям оценку рынка и одновременно избежать кадровой нагрузки полной команды на начальном этапе.

На примере такой AI-управляемой корпоративной SaaS-платформы для интеллектуального создания сайтов и зарубежного маркетинга, как 易营宝, компания может сначала создать свою базу, используя основные возможности маркетингового сайта, многоязычных страниц, SEO/GEO-оптимизации и рекламных посадочных страниц, а затем на основании фактических запросов и рыночных данных решить, какие должности стоит постепенно переводить внутрь компании. Для внешнеторговых предприятий важнее сначала выстроить цепочку «откуда приходит трафик, почему клиент обращается и почему продажи могут заключить сделку», чем прежде всего укомплектовать все позиции.

Не сравнивайте только зарплаты: скрытые расходы на собственную команду часто недооцениваются

Фактические затраты на собственную команду также включают период поиска сотрудников, передачу аккаунтов после увольнения персонала, подписки на инструменты, создание материалов, обучение и эксперименты, а также время, которое ответственный сотрудник тратит на координацию. Ещё более настораживает то, что многие компании полностью передают рекламные аккаунты, административную часть сайта и информационные активы в руки отдельных сотрудников; при кадровых изменениях исторические данные и логика оптимизации с трудом сохраняются.

Независимо от выбранной модели, компания должна сохранять права доступа и управления такими ключевыми активами, как доменное имя, административная часть сайта, рекламные аккаунты, данные пикселей и исходные файлы контента. Это является базовым условием создания долгосрочных зарубежных цифровых активов, а не просто деталью сотрудничества.

Практический метод оценки: примите решение с помощью четырёх вопросов

1. Достаточно ли ясны наши цели? Если компания всё ещё находится на этапе «хотим попробовать все рынки и продвигать все продукты», сначала необходимо провести проверку рынка; если уже определены основные продвигаемые категории, целевые страны и портреты клиентов, собственная команда будет работать эффективнее.

2. Являются ли потребности в контенте и продвижении постоянными? Если ежемесячно требуется обновлять лишь небольшое количество страниц или запускать кампании время от времени, постоянно содержать полноценную команду необязательно выгодно; если необходимо непрерывно создавать отраслевой контент, кейсы, видео и многоязычные страницы, внутренние должности становятся более необходимыми.

3. Может ли отдел продаж принимать и обрабатывать лиды? Маркетинг не является изолированным подразделением. Компании следует сначала определить время реакции на лиды, способ классификации клиентов и результаты повторных контактов, чтобы понять, приносят ли каналы продвижения действительно неэффективный трафик или возможности, которые просто не были должным образом обработаны.

4. Кто отвечает за результаты роста? Собственная команда не означает автоматически больший контроль, а аутсорсинг не означает невозможность управления. Главное — установить понятные всем показатели: динамику органического трафика, видимость ключевых запросов, количество качественных запросов, распределение запросов по странам, стоимость привлечения клиента через рекламу и качество коммерческих возможностей, подтверждённое отделом продаж.

Путь, более подходящий для большинства внешнеторговых компаний: сначала гибридная модель, затем внутреннее развитие компетенций

Более надёжный подход — продвигаться поэтапно. На начальном этапе в приоритете систематизация материалов о бренде и продукции, создание независимого сайта с возможностями индексации, скорости, конверсии и многоязычности; на этапе роста — тестирование рынка через Google SEO, рекламные кампании, зарубежные социальные сети и другие каналы с одновременным накоплением ключевых слов, вопросов клиентов и страниц с высокой конверсией; когда определённый рынок или канал уже подтверждён как эффективный, можно нанимать профильных сотрудников для ведения контента, координации рекламы или анализа данных.

Ценность этого пути заключается в том, что при найме компания больше не действует интуитивно, а знает, кого ей не хватает: редактора контента, специалиста по оптимизации рекламы или специалиста по ведению зарубежных социальных сетей. Внешняя команда отвечает за вопросы систем, технологий и опыта работы с разными каналами, тогда как внутренние сотрудники постепенно осваивают представление продукции, понимание клиентов и бизнес-решения. Их совместная работа зачастую более устойчива, чем подход «делать всё самостоятельно» или «передать всё внешним исполнителям».

Поэтому вопрос о том, следует ли внешнеторговым компаниям создавать собственную команду цифрового маркетинга, в конечном итоге сводится к простой мысли: не нанимайте сотрудников только для того, чтобы выглядеть профессионально, и не отказывайтесь от собственных компетенций роста ради удобства. Сначала сформируйте замкнутый цикл между сайтом, контентом, поиском и обратной связью от продаж, а затем шаг за шагом сохраняйте внутри компании уже проверенные важные компетенции — это и будет более достойным долгосрочным выбором для инвестиций.